編者按：本文通過對采取母分公司組織模式的公路施工企業核心價值觀和管理行為模式的分析，結合績效評價各種方法的對比結果，為公路施工企業有效實施績效評價提供兩種切實可行的方法，即行為法與結果法。
在現代人力資源管理績效評價中，一般有以下幾種評價衡量方法：比較法、特性法、行為法、結果法、質量法。
任何企業都可以采取這五種不同的方法來進行績效評價，根據從戰略一致性（指評價系統引發與組織的戰略、目標和文化的工作績效的程度）、效度、信度、可接受性、明確性（即指員工開發，評價系統在多大程度上能夠為員工提供一種明確的指導）等方面進行分析，五種方法各有優缺點。
無論是使用何種績效評價方法，都必須要進行選擇：應當誰來擔當績效評價的主體，也就是說誰作為評價的信息來源。通常有五種基本的績效評價主體（信息來源）：上級管理者、同事、下屬、被評價者本人和顧客。
目前的公路施工企業大多采取母分公司的組織結構，據筆者不完全統計，廣東省直屬四家公路施工企業全部采取這種組織結構，國內大型公路施工企業也多是此種組織結構。
在母分公司結構下的公路施工企業，一般而言，母公司為宏觀調控管理機構，不直接參與生產，分公司為非法人獨立核算經濟實體，通過共享和有限度地運營母公司的資質、資源，直接指揮一線生產，直接創造利潤。在追求的基本價值目標上，公路施工企業與任何其他企業一樣，一般為利潤最大化或股東權益最大化，在管理上母公司注重協調和戰略研究，側重于成本的控制，通常定位為戰略中心和成本中心，分公司通常更注重利潤的創造，通常定位為利潤中心。在員工崗位分類中，可分為兩個大類：機關管理人員與一線生產人員，其中前者又可分為經營管理人員與專業技術人員，后者可分為項目管理人員與生產人員。按照與經濟指標的關系可更明確地分為需納入經濟指標核算人員與不需納入經濟指標核算人員。根據前文所說的五種績效評價衡量方法，結合公路施工企業的組織管理模式，可選擇行為法與結果法分別對非經濟指標（目標）考核人員和需經濟指標（目標）考核人員開展績效評價，從各自不同的角度對被評價者采用相應的方法（或兩種方法結合取不同的權重），制定相應的評價量表。
對各類人員的評價上，并非單純采用某一種評價方法，而是根據其工作目標與性質，以一至二種方法為主，輔之以其他相應的方法，在具體實施過程中，通過賦以不同的權重來起到導向作用。
在對績效評價主體的選擇上，傳統的做法是上級和被評價者本人對被評價者開展評價，由于上級評價和本人評價因其存在的缺陷而不容易產生最真實的績效評價結果，因此有必要將上文所列的五種人員都納入評價主體，根據被評價者的具體情況進行配對選擇。公路施工企業目前參與為顧客服務職能的人員規模較小，因此除極少數職位外，主要以上級管理者、同事、下級和被評價者本人為主要評價主體，為避免績效夸大化（或責任減小化）傾向，其中被評價者本人其評價結果只作參考或只賦以相當少（如10%）的權重。基于表格初步分析，我們發現：在目前以母分公司為主要組織管理模式的公路施工企業的績效評價活動中，以宏觀調控管理、戰略管理為主的母公司，其整體評價可采用行為法進行，以直接利潤創造為主的分公司，其整體評價可采用結果（目標）法；對于不同的職位群體，則主要職能為管理協調的職位可采用行為法，主要職能為實現（經濟）目標的職位可采用結果法。對于評價主體的選擇，則根據不同職位的工作要求（工作分析結果），主要在上級、同事、下級、本人中作相應選擇，即所謂360°評價。重點傾向上級評價，每一評價主體對被評價者評價的范圍（維度）和側面各有不同，簡而言之，上級評價側重于被評價者的業績或職責行為，同事評價側重于協調互助，下級評價側重于指導培訓，本人評價則是工作總結，顧客評價側重于服務質量。由于各職位存在差異，因此每項評價維度、評價指標的具體權重也不能簡單按照表3所列賦分，只能在它的指導原則下作相應調整。
（作者：梁龍波廣東晶通公路工程建設集團有限公司）
